برای رشد در عصر دیجیتال، لازم است تا مجموعه‌ای از قابلیت‌ها و ذهنیت‌های بازاریابی، مدرن‌سازی شود.

«بازاریابی مدرن» برای شما به چه معناست؟ احتمالا چیزی که به ذهنمان می‌رسد یک کمپین دیجیتال هوشمندانه است، یک اپلیکیشن نوآورانه و یا بعضی کارهای خلاقانه الهام‌گرفته‌شده که میان کانال‌های مختلف مشترک است.

گرچه این مثال‌ها حاوی مشخصه‌هایی از بازاریابی مدرن هستند، ولی از دیدگاه ما بازاریابی مدرن ورای اینهاست. بازاریابی مدرن توانایی مهار‌کردن توانمندی‌های کامل کسب‌و‌کار برای ارائه بهترین تجربه برای مشتری و در نتیجه رشد اقتصادی است. در نظرسنجی اخیر مکنزی، ۸۳ درصد از مدیران عامل جهانی گفتند که آن‌ها به دنبال این هستند تا بازاریابی، عامل اصلی یا عمده برنامه شرکت برای رشد باشد.

تحقق این وعده نیاز به روشی کاملا جدید دارد. برای ایجاد سرعت بیشتر، همکاری بهتر و تمرکز مشتری، باید بخش‌های بازاریابی مورد باز ارزیابی قرار گیرند. این قضیه ربط زیادی به آنچه در بازاریابی انجام می‌گیرد ندارد و بیشتر در این مورد دگرگونی نحوه انجام‌گرفتن کار است. بر پایه نمونه‌های موفقی که دیده‌ایم، حدس می‌زنیم انجام این تغییر می‌تواند ۵ تا ۱۵ درصد فضای رشد ایجاد کند و ۱۰ تا ۳۰ درصد هزینه‌های بازاریابی را کاهش دهد.

از کجا شروع کنیم؟

در آزمایش ما، بیشتر رهبران ارشد درک می‌کنند که لازم است تا بازاریابی مدرن‌سازی شود. ولی کمتر در مورد معنای مشخص آن اطمینان دارند. اکثر مواقع، آن‌ها بر روی تعداد انگشت‌شماری از ابتکارات و قابلیت‌های خود تمرکز می‌کنند و وقتی ارزش مورد انتظار ظاهر نمی‌شود، ناامید می‌شوند.

به همین دلیل، داشتن دیدگاه روشن در مورد ساختار الگوی بازاریابی مدرن بسیار مهم است (تصویر ۱). در حالی که هر یک از این مؤلفه‌ها آشنا هستند، دریافتیم که دیدن آن‌ها در یک مدل منسجم، به رهبران درک بهتری از این می‌دهد که چگونه تمامی عناصر را رصد کنند و چگونه باید آن‌ها را در کنار هم به کار گیرند.

این شفافیت بسیار مهم است زیرا رهبران برنامه‌هایی را برای مدرن‌سازی هر یک از توانمندی‌ها توسعه می‌دهند (شکل ۲). برای مثال، نحوه سنتی خلق محتوا ، انتشار آن به صورت دوره ای است. کمپین‌های یک شکل که فقط می‌توانند تا حدودی اصلاح شوند. از طرفی دیگر، یک سازمان بازاریابی مدرن سیستم‌هایی دارد که اجازه خلق حجم عظیمی از پیام‌ها و محتواها را به طور مداوم می‌دهد که با تجزیه و تحلیل عملکرد بر آن‌ها نظارت می‌شود و در صورت نیاز تنظیم می‌شوند. شخصی‌سازی را در نظر بگیرید. در گذشته به معنای خدمات و تجربیات گسترده در بخش بزرگ مصرف‌کنندگان بود. امروزه، هدف این است که داده‌های کلیه تعاملات مصرف‌کننده‌ها بکار برود تا هر چه بیشتر بازاریابی یک‌به‌یک مرتبط به صورت خلاقانه ارائه شود.

در حالی که بیشتر مدیران بازاریابی که می‌شناسیم در جهت توسعه سازمان‌های بازاریابی مدرن حرکت کرده‌اند، بسیاری از آن‌ها از عدم پیشرفت دلسرد شده‌اند. ما دریافتیم که مشکلات اساسی، عدم تعهد به مجموعه کامل تغییرات لازم و عدم شفافیت در مورد وابستگی‌هاست. بدون آن درک، درمی‌یابیم که تیم‌ها تمایل دارند که به طور طبیعی بر روی چیز‌هایی کار کنند که آن‌ها را بهتر می‌شناسند یا بیشتر در موردشان هیجان دارند و عناصر دیگر را در نظر نمی‌گیرند. این باعث ایجاد نقطه کور در فرایند تحول می‌شود که منجر به تاخیر، ناامیدی و در نهایت از بین رفتن ارزش می‌شود. برای مثال مدرن‌سازی توانمندی‌های بازاریابی نیاز به ارتقای چهار عامل آماده‌ی کلیدی دارد. اما یک تحول موفق بدون سه تغییر ذهنیتی که پایه و اساس تغییرات را فراهم می‌کنند، موفق نخواهد بود.

ذهنیت‌ها: فکر‌کردن همانند یک بازاریاب مدرن

قبل از شروع تحول در بازاریابی مدرن، سه تغییر ذهنیت وجود دارد که برای اجرای تغییر لازم است

۱- ذهنیت متحد‌ساز

برای پیشبرد رشد، رهبران بازاریابی باید با نواحی مختلف شرکت همکاری مشترکی داشته باشند؛ از فروش و نوآوری محصول گرفته تا امور مالی، فناوری و منابع انسانی. در حقیقت، تحقیقات ما نشان داده است که مدیران ارشد بازاریابی (یا افرادی در نقش مشابه، مانند مدیران ارشد رشد یا مدیران ارشد مشتری) که به عنوان «متحد‌ساز‌ها» عمل می‌کنند، رهبرانی که با دسته مدیران به عنوان یک شریک برابر همکاری می‌کنند، رشد بیشتری نسبت به آن‌هایی که این کار را نمی‌کنند دارند. مدیران ارشد بازاریابی، زبان و طرز فکر سایر مدیران را اتخاذ می‌کنند، بیان می‌کنند که چگونه بازاریابی می‌تواند به نیاز‌هایشان کمک کند و اطمینان حاصل می‌کنند که نقش تعریف‌شده بازاریابی را درک می‌کنند. بعلاوه، این ایجاد روابط پربار و مبتنی بر همکاری فقط مختص مدیران نیست. رهبران بازاریابی باید الگو – و مجموعه‌ای از انتظارات – برای این باشند که چگونه هر یک از اعضای تیم بازاریابی باید با کارکنان دیگر بخش‌ها همکاری کند.

۲- ذهنیت مشتری‌محور

البته که اولویت‌دادن به مشتری ایده جدیدی نیست. آنچه امروزه متفاوت است این است که بازاریابان شواهد غیر قابل انکاری دارند مبنی بر اینکه برآورده کردن نیاز‌های مشتریان باعث ایجاد ارزش و مزیت رقابتی می‌شود. بازاریان مدرن نیز باید از چالش‌های پیچیدگی آگاه باشند و تا به مشتری‌محوری دست یابند. آن‌ها ملزم به تعهد به چند اصل هستند: دیدگاه طراحی تفکر برای حل نقاط درد مشتری و نیاز‌های برآورده نشده. یک بستر داده محور با نمای یکپارچه از مشتریان از تمام زوایای ممکن. اندازه‌گیری هر آنچه مصرف‌کنندگان می‌بینند و با آن درگیر هستند. و استخدام و توسعه افراد با استعدادی که می‌دانند چگونه بینش‌های در رابطه با مشتریان را به تجربه‌های عجین‌شده با مشتریان تبدیل کنند.

اولین قدم دریافتن این قضیه است که طبقه‌بندی مشتریان از آنچه که فکر می‌کنید عمیق‌تر است. بهترین بازاریابان در حال توسعه توانمندی‌هایی برای تعامل کارآمد در سطح تعداد زیادی ریز بخش هستند. با انجام این کار، سازمان‌های بازاریابی بهتر می‌توانند انگیزه‌ها و رفتار‌های ارزشمند‌ترین مشتریانشان را درک کنند. همچنین می‌توانند تلاش‌هایشان را پیرامون کسب تعداد بیشتری از آن‌ها و ایجاد وفاداری بیشتر بکار گیرند.

۳- ذهنیت بازده سرمایه‌گذاری (ROI)

کانال‌های دیجیتالی و پیشرفت‌های علم تحلیل داده‌ها، هم اکنون برای بازاریاب‌ها این امکان و ضرورت را ایجاد می‌کند که مسئولیت ارائه ارزش در تمام کانال‌ها را بر عهده بگیرند. برای کار با ذهنیت ROI، هر کسی باید طوری عمل کند که انگار پولی که خرج می‌کند برای خودش است. این به معنای نظارت دقیق بر سرمایه‌گذاری‌ها، ایجاد استاندارد‌های لازم برای شناسایی افرادی که ارزش تولید نمی‌کنند، و ایجاد فرهنگی برای پاسخگویی در مورد سرمایه‌گذاری‌های ضعیف انجام شده. چنین سخت‌گیری مالی نه تنها به بازاریابی در تحقق وظایف خود به عنوان محرک رشد کمک می‌کند، بلکه باعث ایجاد اعتبار در قبال مدیر ارشد مالی نیز خواهد شد و راه را سرمایه‌گذاری اضافی باز خواهد کرد و ارزش بازاریابی را به کل شرکت اثبات خواهد کرد. به عنوان مثال، یک شرکت استریم ویدیو، صد‌ها نوع مختلف تست A/B از وبسایت و برنامه‌های خود را آزمایش کرده است و تأثیرات آن‌ها را در مقدار مشاهده و نگه‌داشتن کاربر اندازه‌گیری می‌کند. برای پشتیبانی از این، هر تیم محصول در درون خود، توانایی تحلیل خودش را دارد.

عامل‌ها: همانند یک بازاریاب مدرن کار می‌کنند.

برای مدرن‌سازی توانمندی‌های بازاریابی، سازمان‌های بازاریابی باید چهار عامل عملیاتی نهفته کلیدی را ارتقا دهند.

۱. طراحی و فرهنگ سازمانی: تبدیل ذهنیت به رفتار

برای پشتیبانی از رفتار‌های بازاریابی مدرن، شرکت‌ها می‌توانند تعدادی اقدامات عملی شامل موارد زیر را انجام دهند:

• موفقیت گروه را تشویق کنید. از آن‌جا که ارائه ارزش به شرکت یک تمرین گروهی چند وظیفه‌ای است، سازمان‌های بازاریابی نیاز به فرهنگی دارند که نه تنها بر روی دستاورد‌های فردی، بلکه بر اهداف مشترک، عملکرد گروه و مسئولیت‌پذیری متمرکز باشد. این به معنای تغییر نحوه پاداش‌دهی، تصدیق و ارزیابی سازمان‌های بازاریابی است؛ همانند گنجایش شاخص‌های عملکردی (KPI) کلیدی گروهی چند‌وظیفه‌ای که به جبران خسارت فردی مرتبط است. استعداد برتر نیز باید احساس هدف و انگیزه‌ای داشته باشد که ناشی از محیطی است که انرژی و اشتیاق می‌بخشد. هیچ یک از این‌ها به خودی خود اتفاق نمی‌افتند. 

• بینش و تحلیل مصرف‌کننده را بالا ببرید. از آنجا که ذهنیت مشتری‌محور و ROI برای بازاریابان مدرن بسیار مهم است، بینش مشتری و تحلیل نمی‌تواند پشتیبان توابعِ درونِ بازاریابی باشد. در یک سازمان بازاریابی مدرن، آن‌ها نقشی برجسته و واضح، و رهبری دارند که مستقیما به مدیر ارشد بازاریابی گزارش می‌دهند. این یادآوری می‌کند که صدا و رفتار مشتری باید در مرکز همه چیز باشد و اینکه هیچ فعالیت بازاریابی نباید بدون پشتوانه بینش‌ها و توانایی سنجش عملکرد انجام گیرد.

• به عملیات بازاریابی سرعت بدهید. عملیات بازاریابی عملکردی بنیادیست که برای یک سازمان بازاریابی مدرن ضروری است تا با سرعت و انعطاف‌پذیری حرکت کند. برای اطمینان از اینکه هزینه‌های بازاریابی، فناوری و فرایند‌ها همگی به حداکثر تاثیر و کارایی رسیده‌اند، بهترین شرکت‌ها یک هدایتگر عملیات بازاریابی منسوب کرده‌اند و به مدیران ارشد بازاریابی گزارش می‌دهند. در بعضی موارد، عملیات‌های بازاریابی به عنوان یک خدمت مشترک یا عملکرد اصلی در کل بازاریابی وجود خواهند داشت. در موارد دیگر، این واحد در واهد‌های عملیاتی متعددی توزیع خواهد شد تا توانمندی‌های اجرای مستقل را فراهم کند. دیده‌ایم که عملیات بازاریابی باعث پیشرفت ۱۰ تا ۲۵ درصدی در کارایی بازاریابی می‌شود که با بازده سرمایه‌گذاری و معیار‌های مشتری‌محور سنجیده شده است. برای مثال یک شرکت خدمات مالی جهانی، دریافت که با تسریع ارائه عملکرد‌های وابسته به فناوری اطلاعات به بازاریابی، قادر خواهد بود تا ۲۵ درصد درآمد بیشتری کسب کند. ارزش آن ۱۰۰ میلیون دلار در سال بود.

۲. بازاریابی سریع در مقیاس گسترده: توجه بیشتر به حرکت فراتر از رهبران

تاکنون بزرگترین تغییر در طراحی بازاریابی سازمانی، تغییر به سمت چابکی است.

به عنوان یک مدل غیر کارآمد و غیر متمرکز، چابکی برای عملکرد با سرعت بسیار مهم است. حتی بیشتر سازمان‌های بازاریابی دیجیتال، با جابجایی به سمت بازاریابی چابک، بین ۲۰ تا ۴۰ درصد افزایش درآمد را تجربه کرده‌اند.گروه‌های کوچک افراد که دسته نامیده می‌شوند، در یک مکان کار می‌کنند و اختیار تصمیم‌گیری برای اجرای وظایف متمرکز را دارند. سازماندهی دسته‌ها در حدود اهداف خاص مشتریان تضمین می‌کند که همه افراد در تیم با مشتری در ارتباط باشند. با استفاده از شاخص‌های کلیدی واضح، همانند توده‌ای از مشتریان جدید یا اهداف خاص درآمدی، به دسته‌ها اطمینان داده می‌شود که همه چیز اندازه‌گیری و ارزیابی شده است. سازمان‌های بازاریابی که چابکی را اتخاذ می‌کنند بین ۵۰ تا ۷۹ درصد از کارشان را به این رویکرد ساده‌تر و جوابگو‌تر منتقل کرده‌اند و به سرعت هر چیزی را که ارزش ایجاد نمی‌کند را رها می‌کنند. با این حال، مقیاس گسترده بازاریابی چابک، چیزی بیش از گستردن یک نمودار سازمانی یا ایجاد همکاری غیر‌متمرکز است. دسته‌ها باید از طرف بخش‌هایی مانند حقوقی، فناوری اطلاعات، مالی و همچنین گاهی شرکای واسط، مشارکت حمایتی داشته باشند. بدون این پشتیبانی سازمانی گسترده‌تر، گروه‌های چابک محدود به رهبرانی با تأثیر محدود هستند. به عنوان مثال در یک بانک، بخش حقوقی و دفتر کنترل به دلیل اولویت‌های رقابتی نسبت به ارائه کارمندان به گروه‌های بازاریابی چابک مقاومت می‌کردند. رهبری بازاریابی می‌داند که دیدگاه چابکشان بدون توابع دیگر کار نخواهد کرد؛ بنابراین آن‌ها با رهبری تابع زمان در نحوه کار تیم و ارزش تولید شده در قالب مدیریت چابک، حرکت به سمت اهداف کلی کسب و کار را دنبال می کند. این تلاش به رهبران عملکردی در فرایندی که توافق کرده‌اند اطمینان کافی می‌دهد تا شرایط تیم چابک را ایجاد کنند.

۳. مدیریت استعداد : یک حرکت تعادلی ثابت

با توجه به پیچیدگی امروز بازاریابی و طیف وسیعی از توانمندی‌های مورد نیاز، بازاریابان به یک استراتژی جدید استعداد نیاز دارند که حول سه عنصر ساخته شده است:

• درون‌سپاری نقش‌های حیاتی. در حالی که هیچ مدل واحدی برای توابعی که یک سازمان بازاریابی باید خود بر عهده بگیرد وجود ندارد، وقتی تمایل به مالکیت داده‌ها و فناوری وجود دارد، درون‌سپاری معقول است. یا وقتی شرکت‌ها در یک ناحیه خاص به دنبال توانمندی‌های قدرتمند هستند، یا وقتی که درون‌سپاری سرعت حرکت به سمت بازار را تسریع می‌کند و اجازه خلق سریع، تست و بازبینی کمپین‌ها را می‌دهد. 

• استخدام استعداد «چند‌بعدی». امروزه نقش‌های داخلی نیاز به مجموعه مهارت‌های گسترده‌تر، با ترکیب متعادلی از مهارت‌های نیمکره چپ و راست مغز نیاز دارند. برای مثال این یعنی تولید‌کنندگان محتوا و طراحان تجربه‌ای که از داده‌ها راحت استفاده می‌کنند، و بازاریابان مبتنی بر داده که مایل هستند خارج از کادر فکر کنند و به مصرف‌کنندگان نزدیک‌تر شوند. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که قادر به ادغام موفق و خلاقانه داده‌ها هستند درآمدشان را دو برابر میانگین متوسط شرکت‌های S&P 500 رشد می‌دهند. بسیار مهم‌تر اینکه سازمان‌های بازاریابی مدرن نیازی به مدیران برای مدیریت افراد ندارند. آن‌ها نیاز به افرادی دارند تا خروجی را مدیریت کنند و عملکرد را دنبال کنند.

• تقویت سبک مدیریت با رویکرد بازدهی سرمایه گذاری: در یک محیط که به گروه‌های مستقل یک توپ داده می‌شود و از آن‌ها خواسته می‌شود که با آن بدوند، مدیران نیاز دارند که با مشخص‌کردن شاخص‌های عملکردی، نظارت بر خروجی و پیگیری عملکرد گروه‌های چابک راحت باشند.

۴. داده و تکنولوژی: وسواسی برای آینده‌نگری

معیار‌های بازاریابی به طور سنتی رو به عقب به سمت بینش‌های زیرخانی در مورد رفتار‌های گذشته نگاه می‌کنند و اثربخشی کمپین‌های فعلی را اندازه می‌گیرند. سازمان‌های بازاریابی مدرن از تحلیل داده استفاده می‌کنند تا به سمت جلو نگاه کنند. آن‌ها نیاز‌های برآورده نشده مصرف‌کننده را پیش‌بینی می‌کنند، فرصت‌هایی که نمی‌دانستند وجود دارند را شناسایی می‌کنند و نقاط درد مشتری را آشکار می‌کنند. تجزیه و تحلیل داده‌ها نیز می‌تواند بهترین اقدام بعدی برای اجرا را پیش‌بینی کند؛ از جمله ترکیب مناسب پیام‌های تجاری (برای فروش متقابل، فزایش فروش، حفظ مشتری) و اقدامات تعاملی (محتوا، آموزش یا تعمیق روابط).

برای انجام این کار، داده‌ها باید متمرکز و به سادگی در دسترس باشند. بنابراین فعالیت در یک کانال می‌تواند بلافاصله در لحظه مشارکت را در کانال دیگر پشتیبانی کند. بجای رویکرد سنتی، جایی که فناوری اطلاعات مدیریت داده‌ها را بر عهده می‌گیرد، رهبران بازاریابی باید با رهبران فناوری اطلاعات همکاری کنند تا دیدگاه مشتری برای نحوه دستیابی و استفاده از داده‌ها ایجاد کنند. این کار از آنجا آغاز می‌شود که مدیر ارشد تجاری و مدیر ارشد فناوری/مدیر ارشد اطلاعات از نزدیک با یکدیگر بر روی یک پرونده کسب‌و‌کار و نقشه راه همکاری می‌کنند و سپس حمایت‌های لازم را از سراسر سازمان جذب می‌کنند.

از آنجا که سرعت تغییر در بازار همچنان با شتاب همراه است، تبدیل شدن به یک سازمان بازاریابی مدرن باید اولویت «اکنون» باشد. رهبرانی که در مورد نیاز به حرکت تهاجمی به سمت این مدل جدید اطمینان ندارند، ممکن است شخصیتی از رمان «خورشید همچنان می‌دمد» ارنست همینگوی را در ذهن داشته باشد که از او پرسیده شد که چگونه ورشکست شده است. او می‌گوید «به دو صورت. به تدریج، و سپس ناگهانی.»